План развития предприятия образец. Разработка стратегического плана развития предприятия Как составить план развития компании пример

Но все же подумайте, а стоит ли кардинально менять сферу деятельности? До сих пор вы специализировались на выращивании свежего гриба вешенка, например. Вы можете развиваться за счет объемов производства. Стройте новые цеха, расширяйтесь. Или разнообразьте ассортимент. Консервированный гриб, сушеный, свежий – дайте покупателям возможность выбора. Но вы можете переключиться на смежные виды деятельности. Производство мицелия – как вам такой вариант? А что вы делаете с отработанными грибными блоками? Сдаете на переработку? Брикетируете? А если расширить эти варианты до отдельных видов бизнеса? Тем более, что технология у вас уже отработана. Экономическое обоснование идеи Как и при составлении бизнес-плана, вам необходимо все просчитать. Ваша идея должна быть эффективной. Она должна принести вам доход. Поэтому необходимо оценить затраты и сопоставить с планируемой отдачей.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Aа▌М=!╟╔╝┼НdП═.6,╪R╢nm[яУ»В(ЛФ╪HєЮ╚НSЇEzЖжщeшeшeшВў╦0№C|аb)!5q■╢8K▐┐}∙eI┌ГшGрuбфыяJjлш6╒W,M’seЗ╩dйпў╡│ъ№о5Л▌╣.J%ng╔F_В7 а0·шь@AФЬЕ╠ С м*мщ\нп╢▀Eк┬UdjЛS╘э╝S╨]2El╘)┌lr╬╔W╦N ╖Аv*╞dN’Л┴_√`pЛЫ$Д╢з╘Ч╦Sїк РZ▄Рi Дд├667ЇОн╦П┼Ъ╫╡шxvUCKЪиЯ\∙─╓╒щ *P▀а╡Yh|▐г6Цз.

Разработка и реализация плана развития предприятия

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании. Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.
Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Разработка годового плана развития компании

Слабые стороны могут включать в себя такие позиции, как отсутствие стратегических направлений деятельности, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, низкая рентабельность продукции, неспособность противостоять конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, неспособность финансировать стратегические изменения и т.д. 3. Среди возможностей предприятия можно выделить возможность выхода на новые рынки, налаживание производства сопутствующих продуктов, возможность перехода к более эффективным стратегиям снижение цен на сырье и т.д. 4. Угрозы для предприятия включают в себя возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление темпов роста рынка, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и т.д.

Пример разработки стратегического плана развития предприятия

Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации. Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее. Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план.
А это уже и есть элементы стратегического планирования. Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок.

Пример разработки бизнес-плана развития предприятия

В идеале полноценный бизнес-план должен составляться по каждой стратегической задаче компании (проекту развития), но на практике можно вполне ограничиться таким решением. Полноценный бизнес-план составляется только по новым проектам развития, которые требуют значительных инвестиций, а по всем, более-менее, типовым проектам развития может составляться бизнес-план в усеченном объеме, содержащем только необходимые элементы. Конечно же, каждый проект развития по-своему уникален, но, тем не менее, каждая компания, которая активно занимается развитием, может выделить несколько видов проектов развития, которые она реализует практически каждый год.
Такими проектами могут быть, например, открытие нового магазины, вывод на рынок нового продукта, выход на новый рынок сбыта и т.д. Эти проекты развития можно условно считать типовыми.

Стратегический план компании

Внимание

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития. Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов. Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов: Анализ внешнего и внутреннего контекста организации На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов.

Как составить годовой план работы предприятия

Если говорить о статистике, то в последнее время большинство российских компаний выбирают трехлетний период стратегического планирования, но это опять же не является стандартом. ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 16-17 августа 2018 г. Скорее всего, это связано с тем, что составлять бюджеты на год эти компании уже, более-менее, научились, но некоторые их проекты развития выходят за годовой период, поэтому они и решили остановиться на трехлетнем периоде стратегического планирования.
В завершении еще раз нужно подчеркнуть, что каждая компания должна выбирать период стратегического планирования исходя из своих конкретных условий деятельности. Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Разработка стратегического плана фирмы на примере ооо ‘усолье’

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса. Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании.

Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

План развития предприятия пример

Важно

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО Спецпредложение по постановке стратегического управления Стратегический план и бизнес-план могут разрабатываться, например, на 3 года, а финансовый план, формируемый при бюджетировании, может разрабатываться на первый год. Данный финансовый план, составленный на год, будет детализировать первый год бизнес-плана, составленного на 3 года. Но при этом не нужно забывать о том, что в компании все равно должен составляться, пусть и грубый, финансовый план на тот же период, на который планируется стратегия компании.

Если этого не сделать, то не будет обеспечена согласованность уровня стратегического планирования с финансово-экономическим.

План развития предприятия образец

Исходя из поставленной цели, задачами настоящей работы являются: – рассмотрение сущности, роли и значения стратегического планирования в системе управления предприятиям; – раскрытие механизма составления стратегического плана на предприятии; – разработка стратегического плана развития конкретного предприятии. Краткая характеристика фирмы. Предприятие занимает 10тыс.кв.м. производственных и складских площадей, на которых размещается более 150 единиц современного специализированного оборудования итальянского, немецкого и чешского производства. Имеется полностью автоматизированный собственный сушильный комплекс.

В производстве используются высококачественные материалы, лаки и ткани импортного производства, соблюдается высочайшая тщательность отделки. Предприятием разработана и внедрена система качества. Наш адрес:606520, Нижегородская область, г. Заволжье, ул.

Перспективный план развития предприятия пример

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами. В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

В рыночных условиях, характеризующихся жесткой конкуренцией традиционного уровня предоставляемых услуг уже не достаточно, необходимо расширять сферу деятельности, занимать те ниши рынка, где максимально эффективно можно использовать свои возможности. Большое внимание уделяется бизнес - планированию на предприятиях. Бизнес - план является фундаментом для открывающегося предприятия и направляющим началом для уже действующего предприятия. Составление бизнес-планов необходимо для решения вопросов, связанных с обоснованием перспектив развития предприятий, осуществления структурной перестройки производства, создания более эффективной и рентабельной работы. А также является основой для привлечения инвестиций.

В данной курсовой работе представлен вариант разработки бизнес-плана развитие салона красоты. Данный салон может привлечь дополнительных клиентов - потребителей, что позволит предприятию повысить уровень финансового состояния.

Поскольку планируется расширить сферу предлагаемых услуг в ООО «Домашний очаг», то необходимо рассмотреть какие перспективы ожидают салон красоты в новой сложившейся ситуации. Для этого в данной курсовой работе приведен ряд расчетов для выявления эффективности применения разработанного бизнес-плана к ООО «Домашний очаг». Поэтому тема курсовой работы является актуальной.

Цель курсовой работы; изучить теоретические основы бизнес планирования в организации, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду салоны красоты, разработать бизнес-план развития ООО «Домашний очаг».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть сущность и особенности бизнес - планирования;

Изучить цели и задачи бизнес - планирования в организации;

Проанализировать финансовые показатели деятельности салона;

Разработка финансового плана проекта;

Оценить эффективность разработанного проекта.

Предметом исследования является бизнес-планирование в организации. Объектом данной работы является хозяйственная деятельность салона красоты ООО «Домашний очаг».

Актуальность, цель, задачи, предмет и объект исследования определили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, трех разделов, заключения, приложений и списка использованных источников.

В первом разделе рассматриваются теоретические основы бизнес -планирования в организации. Во втором разделе проводится анализвнешней и внутренней среды салона красоты ООО «Домашний очаг». В третьем разделе разрабатывается бизнес-план развития ООО «Домашний очаг». В заключении делаются выводы по исследуемой теме.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС – ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность, цели и задачи бизнес – планирования в организации

Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в будущем. Организации вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. Оптимальным вариантом достижений таких решений является прогрессивная форма бизнес–плана .

Бизнес-план позволяет показать выгодность предлагаемого проекта и привлечь потенциальных финансовых партнеров. Он может убедить инвесторов, в том, что предприятие имеет эффективную, последовательную программу осуществления целей и задач проекта.

Бизнес-план может носить характер текущего (т.е. на один год) или перспективного(3 - 5 лет) плана. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, и только начиная с третьего года, можно ограничиться годовыми показателями .

Грубое, но верное определение того, что означает бизнес-план для предпринимателя, дал специалист по бизнес - планированию Г. Райен: «Понять себя и продать себя». Другими словами, бизнес-планирование решает следующие важные проблемы:

Определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

Конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей системы;

Привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

Помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и её рабочую среду .

Бизнес-план, как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно- 3-5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:

В отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;

Стратегические планы - это обычно планы с растущим горизонтом времени. Бизнес-план имеет чётко очерченныевременные рамки,по истечению которых определённые планом цели и задачи должны быть выполнены (например, должен быть построен и достигнут проектной мощности завод);

- в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Для начинающего предпринимателя бизнес-план - это по сути, всё, чем он может привлечь внимание инвесторов. Уровень составленного бизнес-плана становится показателем надёжности серьёзности предпринимателя и его дела.

Бизнес-план - это документ, на основании которого ин­вестор или кредитор составляют свое мнение о фирме и при­нимают решение о предоставлении ей средств. Поэтому при составлении бизнес-плана надо, прежде всего, представлять, кому он будет адресован.

Кредитор, предоставляющий заемные средства на опреде­ленный срок, хочет убедиться в том, что кредитуемая им фирма достаточно надежна, и он сможет вовремя получить долг и причитающиеся по нему проценты. Его мало интересует, каковы размеры прибыли фирмы в целом, поскольку он заинтересован лишь в том, чтобы получаемая фирмой прибыль позволяла ей выплатить основной долг и проценты по нему. Кроме того, его интересы охраняет кредитный договор, который гарантирует кредитору первоочередное возмещение ссуды даже в случае банкротства фирмы-должника.

Риски инвестора намного выше. Во многих случаях он даже рискует потерять весь свой вложенный капитал. Поэтому для того, чтобы решиться на такой риск, инвестор должен иметь перспективу получения высокой нормы прибыли.

Следовательно, при оценке бизнес-плана кредитор будет анализировать деятельность предприятия, прежде всего, с точки зрения его надежности и устойчивости, а инвестор - с точки зрения его доходности.

Однако на кого бы ни был ориентирован план, он должен легко читаться и быть хорошо оформленным. Рекомендуется, чтобы его размеры не превышали в среднем 40 страниц, а если материалов намного больше, то следует подумать, что вынести в приложение, если объем бизнес-плана получается намного меньше 40 страниц, значит, его состави­тели плохо знакомы с принципами и техникой подготовки этого документа .

Одним из важнейших принципов составления бизнес-плана является требование, согласно которому его составители дол­жны ориентироваться не на товар или услугу, производимые их предприятием, а на выбранный ими рынок и удовлетворение потребности потребителя. Надо подчерк­нуть, какие преимущества получит потребитель, приобретая данный товар или услугу, по сравнению с приобретением то­варов или услуг конкурентов.

В рыночной экономике при оценке предприятия самое пристальное внимание уделяется человеческому фактору: кто является владельцем предприятия, из кого состоит команда менеджеров, каков их профессиональный уровень, какова мо­тивация их деятельности и почему, наконец, они собрались вместе на данном предприятии. Прямые и косвенные указания на высокую эффективность персонала менеджеров- предприятия должны появляться не только в специ­альном разделе, но и, по мере возможности, в других разделах бизнес-плана.

Если предприниматель берется за составление бизнес-плана, то он обязан показать в нем реалистичную, подкрепленную расчетами картину того, чего может достичь предприятие при соответствующем финансирования. Бизнес-план должен убе­дить кредиторов в возвратности кредитов, выплате процентов в необходимые сроки и обещать им первоклассные гарантии, а инвестора - убедить в высокой прибыли на вложенный ка­питал и ее получении в возможно короткие сроки .

1.2 Этапы разработки проекта

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Создание и реализация проекта включает следующие этапы:

1. формирование инвестиционного замысла (идеи);

2. исследование инвестиционных возможностей;

3. подготовка контрактной документации;

4. подготовка проектной документации;

5. строительно-монтажные работы;

6. эксплуатация объекта;

7. мониторинг экономических показателей .

Всё разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.

Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации.

Первый шаг в подготовке бизнес-плана предполагает определение источников нужной информации.

Ими могут стать:

Учебники по бизнес - планированию;

Правительственные учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого бизнеса);

Фирмы по управленческому консультированию и другие подобные организации;

Отраслевые издания;

Курсы по составлению бизнес-планов;

Аудиторские фирмы;

Знакомые, коллеги, друзья.

Вторым шагом в работе над бизнес-планом становится определение целей его подготовки. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важно понять, что внутренние и внешние цели предприятия могут быть достигнуты, только если создан по-настоящему добротный и качественный план.

Третий шаг к созданию бизнес-плана - это точное определение своих целевых читателей - будут ли это только внутренние участники организации (что крайне маловероятно) или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, - будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты. Выбор круга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость тех или иных сторон деятельности фирмы, экономических показателей (фирма, ориентированная на финансирование в первую очередь за счёт выпуска и продажи акции, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение банковского кредита, в бизнес-плане нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частности).

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:

Титульный лист;

Историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);

Описание продуктов (услуг);

Описание дел в отрасли, товарные рынки;

Конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;

Производственный план;

План маркетинга;

Организационный план;

Финансовый план и оценку риска;

План исследований и разработку;

Приложение .

Пятый шаг бизнес - планирования предполагает сбор информациидля подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручится поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники- работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно также привлечь внешних консультантов, особенно для использования их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты по управлению.

Следующий, шестой шаг в бизнес – планировании - непосредственное написание бизнес- плана. Это очень ответственный и трудоёмкий этап. Главное правило здесь: предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-план, даже если это требует большого количества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы. Помощь консультантов предпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внешние и внутренние консультанты помогают собрать необходимую информацию и осуществляют её первичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистировать предпринимателю .

Если предприниматель перепоручает написание бизнес-плана кому-нибудь другому, то следствием этого являются:

Неполное и несистематичное знание предпринимателем слабых и сильных сторон своей организации, основных направлений её деятельности, возможного будущего запланированного проекта;

Отсутствие периода обучение деятельности по планированию, которое негативно скажется на будущих действиях организации (ведь планирование- это неотъемлемый компонент управленческой деятельности);

Неумение предпринимателя доказательно и глубоко продемонстрировать преимущества своего проекта будущим инвесторам.

Когда все разделы бизнес-плана написаны, предприниматель должен подготовить резюме основных идей бизнес-план.

В целом работа по бизнес планированию - это очень трудоёмкий и достаточно длительный процесс. Предпринимателю приходится тратить недели и месяцы для создания бизнес-плана. Различные специалисты по бизнес – планированию единодушны в том, что суммарное время, необходимое для этого, составляет около 200 часов .

1.3 Структура бизнес - плана

Состав, структура и объем бизнес – плана определяется спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью составления. Чем крупнее фирма, тем сложнее ее функциональная деятельность, тем полнее разработка разделов плана. Состав и структура бизнес – плана также зависит от размеров предлагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов, а также перспективного роста создаваемого предприятия. Естественно у небольшого предприятия бизнес – план проще по составу, структуре и объему, чем такой же план крупного производства .

В зависимости от цели составления бизнес – плана разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации. Не существует жесткой формы и структуры плана. Но, как правило, бизнес-план состоит из следующих разделов:

2. Виды товаров или вид услуг

3. Оценка рынка сбыта и конкуренции

4. План маркетинга

5. Производственный и организационный план

6. Финансовый план

7. Оценка рисков

8. Заключение .

Титульный лист . Успешная подготовка бизнес-плана начи­нается с правильного оформления титуль­ного листа, который в обязательном порядке должен содержать излагаемые ниже компоненты:

Полное официальное название фирмы, под которым она значится в регистрационных документах. Если у фирмы есть фирменный знак, то следует также поместить его на титульном листе после названия фирмы;

Организационно-правовая форма предприятия;

Юридический адрес фирмы, т.е. адрес, указанный в ре­гистрационных документах предприятия;

Почтовый адрес фирмы, который может отличаться от юридического;

Телекоммуникационные реквизиты: номера телефонов, факсов, электронной почты;

Фамилии и должности сотрудников фирмы, которые будут выступать как контактные лица. При этом желательно указать несколько контактных телефонов, включая домашние;

Порядковый номер экземпляра.

Гриф конфиденциального характера документа .

Оглавление бизнес-плана . Каждый бизнес-план должен иметь подробное оглавление с указанием стра­ниц, что облегчает читателям работу с планом. Считается, что инвесторы, получающие в день по несколько десятков, если не сотен бизнес-планов, тратят в сред­нем на каждый из них не более пяти минут. И только в слу­чае, если при беглом просмотре что-то в плане привлекло вни­мание, этот план удостаивается более внимательного изучения.

Оглавление помогает привлечь внимание к наиболее инте­ресным разделам плана и быстро их отыскать. Инвесторы, как правило, не вкладывают капитал в любую внешне выгодную сделку, а специализируются на определенном направлении. Од­ни придерживаются отраслевого подхода, других интересует местонахождение предприятия, третьих - его размеры. И хорошо составленное оглавление призвано помочь каж­дому отыскать это «свое». Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых отделов плана и не забыть пронумеровать страницы .

Глоссарий . Трудно представить себе кредитора или инвестора, который бы разбирался оди­наково хорошо во всех отраслях современного производства, учитывая его все возрастающую сложность и диверсификацию. Владельцы же предприятия или новой технологии, пытаясь убе­дить инвесторов в ее выгодности, часто невольно переходят в тексте бизнес-плана на техническую и квазитехническую тер­минологию. Малопонятные термины затрудняют понимание текста и быстро утомляют читателя. Для того чтобы этого из­бежать, целесообразно в приложении к бизнес-плану дать глос­сарий специальных терминов и не забывать в тексте почаще делать ссылки на него .

Сопроводительные документы. В ходе составления бизнес-плана его авторы часто ссылаются на различные до­кументы. Включение этих документов в текст бизнес-плана может неоправданно расширить его и затруднить процесс чте­ния и восприятия. Однако для кого-то подлинность этих документов имеет ос­новное значение при принятии решения о финансировании. Компромиссным вариантом для таких случаев будет выделение специального приложения в конце бизнес-плана, которое обыч­но обозначается подзаголовком «Сопроводительные документы».

Ниже перечисляются наиболее распространенные из документов, относимых в раздел сопро­водительных документов:

Описание постов, должностные инструкции, кадровые справки;

Товарные спецификации, буклеты, чертежи, фотографии;

Патентная документация;

Прейскуранты, инвентарные ведомости;

Копии договоров и контрактов;

Финансовые документы: расчет и анализ валовой при­были, бюджета, баланса движения денежных средств за год и за пять лет, анализ финансовых коэффициентов и расчет точки безубыточности .

Исполнительское резюме . Роль исполнительского резюме (краткого изложения бизнес-плана на 2-3 страни­цах) сродни роли оглавления: оно должно привлечь внимание читающего. В исполнительском резюме составители документа дол­жны коротко и сжато рассказать о предприятии, его продукции (товаре или услуге), ресурсах, поставщиках и клиентах, а глав­ное, о его рыночных возможностях и перспективах, нарисовав полную финансовую картину с расчетом предполагаемой при­были и ее использования. При этом весь материал надо донести до читателя так, чтобы у последнего обязательно возник интерес к предлагаемой сделке.

Исполнительское резюме обычно состоит из ключевых фраз других разделов бизнес-плана. Первый вариант ре­зюме рекомендуется написать в самом начале, до работы над текстом бизнес-плана, когда мысли, чувства и идеи еще свежи, а второй - после его написания, выбрав из проработанного текста ключевые, «забойные» моменты. Затем два варианта сравниваются, из них выбираются наиболее удачные места, и составляется один окончательный вариант, который содержит первоначальные идеи, тщательно отработанные в ходе написа­ния бизнес-плана .

Структура резюмедолжна состоять из 3-х частей:

Введение: включает цели плана, коротко выраженную суть проекта;

Основное содержание: сжатое всех ключевых элементов бизнес-плана и её основных частей: род деятельности, прогноз спроса, источники финансирования и т. д.;

Заключение: суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, может включать описание основных действий предпринимателя .

История бизнеса. Этот раздел составляется в том случае, если предприятие существует и прошло определённый путь развития. Для кредиторов важно получить как мож­но больше сведений о предприятии (фир­ме), поэтому они проявляют большой интерес к его (ее) ис­тории. Их, как правило, интересует все: начали ли предпри­ниматели новую деятельность или же купили готовое предприятие (фирму), расширяют ли они производственную деятельность или отпочковались от более крупной материнской фирмы. Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы основные этапы его развития, какие продукты/услуги были предоставлены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса, как распределены основные роли в фирме. Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами. Приветствуется даже из­ложение достижений и анализ ошибок (разумеется, исправи­мых) фирмы за весь или обозримый период ее деятельности.

Описание бизнеса. В начале основного раздела бизнес-плана дается краткое описание бизнеса: направ­ления деятельности (производство, торговля, услуги); состояние отрасли в целом, и как данная фирма вписывается в отрасль, и какое место в ней занимает; кто является потребителем ре­зультатов деятельности фирмы; является ли бизнес сезонным, ориентирован ли он на производство небольшого количества высококачественных товаров (услуг) или на массовое про­изводство дешевых. Здесь же обычно кратко излагаются це­ли бизнес-плана: какие средства хочет получить предпри­ниматель, на какие цели и в какие сроки, какая ожидается прибыль от вложений. Составитель плана должен объяснить, почему он уверен в успехе фирмы и ее прибыльности. Этот раздел дает еще один шанс обратить внимание инвесторов на наиболее привлекательные черты данного конкретного предприятия (фирмы) .

Продукция и услуги. В этом маленьком, но важном разделе предприниматель должен рассказать о продукции своего предприятия (фирмы): описать ее физические свойства, объяснить, какие потребности удовлетворяют его товары или услуги, что отличает данный товар или услугу от других, имеющихся на рынке, каковы его (ее) преимущества и недостатки и что выигрывает потребитель, приобретая именно этот товар или услугу. Важно указать в данном разделе, какой интеллектуальной собственностью рас­полагает предприниматель: патенты, лицензии, секреты произ­водства. Инвестор почувствует интерес к предприятию (фирме), если увидит, что производимый им (ею) товар или услуга имеют уникальные свойства, например существенные преимущества в цене или потребительских качествах. Такие преимущества обозначаются в мировой коммерческой практике специальным термином «уникальность товара».

Оценка рынков сбыта и конкуренция. Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, основные сегменты рынка (группы потребителей). Нужно определить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержён ли он циклическим и сезонным колебаниям и т. д. Необходимо описать своих конкурентов, долю рынка, которую они захватили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы.

Важно сделать вывод об общей привлекательности рынка. Если она удовлетворительна, нужно определить свою потенциальную долю, дать прогноз продаж своей продукции. Он должен быть выражен как в денежных показателях, так и в физических единицах.

В бизнес-плане должны быть описаны выбранные стратегии и их применение.

Если предприниматель всерьёз решил изменить свою стратегию или только внедряется на конкурентный рынок, он должен предусмотреть возможные ответные действия конкурентов: степень вероятности ответных действий; их возможное воздействие на фирму; когда это может произойти; насколько агрессивными они будут; есть ли возможность уклонится от них .

Маркетинговый план. Для того чтобы достичь успеха, фирма должна создать эффективный рынок для своего товара. Основные шаги по созданию такого рынка описывает маркетинговый раздел бизнес-плана.

Мало просто произвести хороший продукт, предложить яркую техническую инновацию. Нужно также завоевать покупателей этого товара, привлечь к нему людей, которые обладают способностью оплачивать покупки, то есть создать платёжеспособный спрос на свой товар. В российском предпринимательстве не сложилась маркетинговая деятельность, среди всех элементов устойчивых традиций маркетинговой деятельности преобладает реклама. Маркетинговый раздел бизнес-плана нужен для того, чтобы: предприниматель смог осознать основные цели и задачи, стратегию маркетинговой деятельности фирмы; работники маркетинговых подразделений фирмы могли использовать план как руководство для действий по освоению и созданию рынка своего товара; инвесторы могли убедится в достаточной ёмкости и перспективности рынка.

В этом разделе фирме необходимо разъ­яснить потенциальным партнерам, как она намерена воздействовать на рынок и потребителя, чтобы обеспечить сбыт своей продукции. В зависимости от товара, региона, размера бизнеса и прочих факторов маркетинг-план может выглядеть по-разному, но, как правило, в нем содержатся следующие разделы: маркетинговая стратегия; анализ рынка; ценообразование, система продвижения товара.

Маркетинговая стратегия. В этом разделе предприниматель детализирует цели маркетинга по продаже конкретных товаров (услуг), определяет рынки, на которые его предприятие (фирма) будет ориентироваться, основные сегменты рынков по каждому от­дельному виду товаров/услуг, тактику конкурентной борьбы, бюджет маркетинга и т.д. После этого определяется конкретная маркетинговая стратегия для достижения сформулированных целей.

Анализ рынка. Хороший анализ отрасли выявляет основных конку­рентов и показывает остроту конкуренции, сильные и слабые стороны конкурентов, а также их предполагаемое воздействие на данное предприятие (фирму). Результаты сравнительного анализа конкурентов часто бывают представлены в виде таблиц или диаграмм. Помимо конкурентов на развитие рынка оказывают влияние и другие внешние факторы, такие как государственное регу­лирование, политика поставщиков, политическое положение в стране и общественное мнение. Здесь также может быть рассчитан предполагаемый объем продаж предприятия (фирмы), при этом отдельно по периодам с учетом сезонности продаж; товарам и услугам; группам по­требителей.

Ценообразование. При анализе ценообразования в бизнес-плане рассматривается общий подход фирмы к ценовой поли­тике, ее ценовая стратегия. Наиболее распространенные вари­анты обычно включают принцип ценообразования в зависи­мости от качества продукции - тем выше качество, тем выше цена; издержек производства - тем они ниже, тем соответст­венно ниже цена; цен конкурентов.

Любая фирма, претендующая на привлечение внешнего фи­нансирования, должна провести предварительное исследование относительно возможной реакции потребителей на повышение или понижение цены (рассчитать эластичность спроса по цене), а также рассмотреть комплекс мер, которые следует принять в случае изменения цен конкурентов.

При выходе на новые рынки для привлечения покупателей устанавливаются заниженные цены. Новый товар хорошо известной фирмы, наоборот, может претендовать на более высокие гены в течение периода, когда он находится вне конкуренции .

Система продвижения товаров/услуг. Сюда относятся разра­ботка оптимальных схем логистики (вопросы транспортировки и складирования), создание кантов сбыта (магазинов, фирм-посредников, дилерской сети) и методов стимулирования про­даж, организация послепродажного обслуживания, рекламная кампания и формирование общественного мнения.

При описании методов стимулирования продаж предприни­матель сообщает будущим инвесторам, что представляет собой его фирменный стиль, использует ли он товарный знак, орга­низует ли ярмарки и выставки, осуществляет ли продажу в рассрочку и проч.

В области послепродажного обслуживания в биз­нес-плане должна быть изложена схема гарантийного, обслу­живания, приведены расчеты средней стоимости ремонта и за­пасных частей, а также средние сроки ремонта.

Производственный (организационный) план . Помимо технического описания план производства должен включать экономические расчёты издержек производства.

Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и ответственности, типом организационной структуры фирмы.

Основной целью составления производственного плана является доказательство потенциальным партнерам способности предприятия (фирмы) качественно и в срок производить товар (услугу), т.е. эффективности предпри­ятия (фирмы). Было бы ошибкой полагать, что инвесторы на слово поверят обещаниям, даже документированным, возврата денег с прибылью. На самом деле любой серьезный инвестор лично изучает и оценивает организацию производства на пред­приятии (фирме), управленческие методы и управленческий персонал.

Степень детализации производственного плана связана также с характером производства: чем выше технологическая слож­ность производственных процессов, тем подробнее производ­ственный план.

Обычно производственный план включает разделы с опи­санием технологии производства, ресурсов предприятия (фир­мы) и менеджмента .

Технология производства. В этом разделе составители биз­нес-плана рассказывают о процессе разработки продукта (товара, услуги или технологии), особенно нового, и его ре­зультатах в виде полученных патентов, лицензий, товарных зна­ков. Можно также описать производственный процесс: последовательность операций, особенности производства (экологичность, безопасность, экстремальные условия), структуру издержек производства, перспективу их снижения и организа­цию сервиса. Внешние факторы, оказывающие влияние на производствен­ную деятельность.

Риски. В этом разделе предприниматель показывает инве­стору, насколько его бизнес рискован и какие меры приняты по защите от рисков. Для этого дается полный ранжированный перечень рисков, присущих данной отрасли бизнеса, опреде­ляется вероятность каждого из них, дается оценка убытков в случае их наступления, устанавливается допустимый уровень убытков, ниже которого риски не принимаются во внимание, и определяются организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков.

Ресурсы. Как правило, в бизнес-планах рассматриваются ма­териальные и людские ресурсы предприятия.

К материальным ресурсам (фондам) относятся про­изводственные помещения, транспортные средства, машины и оборудование, сырье и материалы, запасы готовой продукции. В контексте бизнес-плана рассматриваются местоположение предприятия, наличие транспортной и коммуникационной ин­фраструктур, производственные площади, количество и техни­ческий уровень оборудования.

Наибольший интерес для кредиторов и инвесторов пред­ставляет анализ людских ресурсов, и прежде всего управ­ленческого аппарата. Этот раздел раскрывает заинтересованным лицам, кто персонально стоит за данным бизнесом.

Менеджеры/владельцы. В этом разделе не только по­именно перечисляется весь управленческий персонал, но и объ­ясняется, почему эти люди собрались вместе, какова мотивация их совместной деятельности. Организационная схема управления пред­приятием показывает, как взаимодействуют службы, кто и чем занимается, как осуществляются координация и контроль за различными видами деятельности. Банкиры и инвесторы обращают на это особое внимание, поскольку из-за организа­ционной неразберихи нередко терпят крах даже самые много­обещающие проекты.

Кадровая политика и стратегия должны дать представление о философии, которой руководствуется фирма при решении кадровых вопросов, что в значительной степени определяет лицо фирмы, так как оказывает влияние на ее долго­временную эффективность [ 23, с.425 ] .

Финансовый план, как никакой другой раздел бизнес-плана, важен не только для потенциальных инвесторов, но и для внутреннего использования, поэтому следует относиться с особой тщательностью к его составлению и постоянно его обновлять. Финансовые аспекты требуют особых знаний, прежде всего знаний бухгалтерского учета и анализа, поэтому для его под­готовки, если предприятие (фирма) настолько мало, что у него (нее) нет своего бухгалтера (финансовой службы) или он (она) недостаточно квалифицирован, часто приглашаются специали­сты из фирм по бухгалтерскому учету и финансовому менедж­менту.

К числу плановых и отчетных форм относятся: оперативные планы (отчеты) за каждый период и по каж­дому товару и рынку; планы (отчеты) о доходах и расходах по производству товаров/услуг, которые показывают, получает ли предприятие (фирма) прибыль или терпит убытки от продажи каждого из товаров; план (отчет) о движении денежных средств показывает поступление и расходование денег в процессе производственной деятельности предприятия (фирмы); балансовый отчет, подводящий итог деятельности .

Кроме того, при составлении бизнес-плана проводится так называемый анализ чувствительности.

Анализ чувствительности – это метод изучения эффекта изменений текущей чистой стоимости (чистой дисконтированной стоимости) проекта в связи с изменением ключевых параметров проекта - затрат на исследование и разработки, строительных издержек, размеров рынка, цены, издержек производства, затрат на рекламу и сбыт и т. п.

Чистая дисконтированная стоимость – это показатель эффективности инвестиций, предпринятых в рамках предпринимательского проекта.

Дисконтирование стоимости – это определение текущей стоимости будущих денежных доходов фирмы, которые должны быть получены в результате реализации проекта. Чем выше дисконтированная стоимость проекта, тем он эффективнее.

Критерием эффективности бизнес - проекта является положительная величина чистой дисконтированной стоимости. Таким образом, анализ чувствительности позволяет определить, не приведут ли изменения ключевых параметров проекта к снижению чистой дисконтированной стоимости до отрицательной величины, то есть к утрате эффективности проекта.

Ещё одна важная составляющая финансового раздела бизнес- плана- это определение источников капитала (фондов), необходимых для деятельности фирмы.

При определении источников финансирования рекомендуется проводить активную политику поисков необходимого капитала, разнообразить способы их получения - от обращения в банк, к венчурным капиталистам и выпуска акции и облигации до поиска помощи у федерального правительства и муниципальных структур через государственные субсидии, схемы финансирования малого бизнеса и т. д. .

План исследований и разработок. Не каждая фирма обладает необходимыми возможностями для проведения научных исследований и разработок (НИОКР). Ведь эта сфера деятельности требует значительных вложений капитала, наличия высококвалифицированных специалистов и менеджеров, высокой степени специализации производства. Поэтому небольшие фирмы, только осваивающие бизнес, часто довольствуются использованием уже существующих разработок, имитацией тех или иных технологий производства и товаров .

Оценка рисков. Значение раздела состоит в оценке опасности того, какие цели поставлены в плане фирмы и от того, на сколько они будут достигнуты (частично или полностью). Оценка производится по стадиям проекта: подготовительная, обрабатывающая, заключительная. После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих его уменьшить. По характеру риски бывают простые и составные. Составные риски являются композицией простых.

Риск отсутствия сбыта товара – зависит от количества потребителей, посредников. Уменьшить этот риск можно заключая длительные договора на поставку своей продукции.

Риск неплатежеспособности покупателей - этот риск зависит от качества товара, от региона покупателей, от цены на товар, от характера проекта, от количества и качества конкурентов. Такой риск существует при запуске любого нового проекта. Риск можно избежать, если найти равновесие между ценой и платежеспособностью покупателей.

Риск сильной конкуренции – вероятность этого рынка будет также минимальной, если хорошо проработать раздел конкуренция, где должны быть рассмотрены все конкуренты, как крупные, так и мелкие. Нужно научиться искусству выделятся в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя. Перечисляются также все виды страхо­вок с указанием названий страховых компаний, номеров стра­ховых полисов, сроков и условий страховки. Полезно заранее выработать стратегию поведения и предло­жить пути выхода из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных про­грамм и стратегий в глазах потенциального инвестора будет сви­детельствовать о том, что менеджмент знает о возможных труд­ностях и заранее к ним готов .

2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО «Домашний очаг»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Организация ООО «Домашний очаг» занимается обслуживающей деятельности в области сферы услуг. Фирма предоставляет услуги женского, мужского и маникюрных мастеров, визажистов и косметологов.

Линейно – функциональная система управления предприятием наиболее эффективна для предприятий малого бизнеса.

Рисунок 1 – Схема линейно – функциональной структуры управления

Работники организации имеют право на:

Предоставление работы, обусловленной трудовым договором;

Рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

Своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

Отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

Полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

Защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми незапрещенными законом способами;

Возмещение вреда, причиненного в связи с исполнением трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреде в порядке, установленном действующим законодательством;

Обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами;

Пользование в установленном порядке информационными фондами Работодателя, услугами социально – бытовых, лечебных и других подразделений Работодателя;

Обжалование приказов и распоряжений администрации Работодателя в установленном законодательством порядке;

Иные права, предусмотренные Уставом Работодателя, коллективным трудовым договором, Правилами внутреннего трудового распорядка и действующим законодательством.

Работник обязуется:

Лично, на высоком профессиональном уровне и добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, предусмотренные должностной инструкцией;

Своевременно и точно исполнять распоряжения администрации Работодателя и непосредственного Руководителя;

Соблюдать Устав и Правила внутреннего трудового распорядка, использовать все рабочее время для производительного труда; соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

Заботиться о сохранности оборудования иного имущества Работодателя, а также собственности других работников;

Незамедлительно сообщить Работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя;

Не разглашать следующие сведения, представляющие для Работодателя служебную и коммерческую тайну

Иные обязанности, предусмотренные Уставом Работодателя, Правилами внутреннего трудового распорядка и действующим законодательством.

Трудовой коллектив самостоятельно устанавливает для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные социальные льготы в пределах заработных средств, направленных на потребление.

2.2 Анализ финансовой деятельности ООО «Домашний очаг»

В таблице 1 приведены расходы по содержанию салона красоты ООО «Домашний очаг» за 2007 - 2009 годы.

Таблица 1- Наименование расходов по содержанию ООО «Домашний очаг»

Изменения расходов за 2007-2009гг. представлены на рисунке 2.

Основной вклад в сумму расходов дают расходы:

На выплату заработную плату и отчислений (в среднем за три года 51,58 % от общей суммы расходов);

Аренда - в среднем за три года 18,46 % от общей суммы расходов;

Налоги (в среднем за три года -16,54 %).

Рисунок 2 - Анализ расходов за 2005-2007 годы

На рисунках с 3 по 5 приведены структуры расходов отдельно по каждому рассматриваемому году. Структура расходов показана в долевом выражении от общей суммы расходов салона красоты ООО «Домашний очаг». На этих рисунках хорошо видно какую долю занимают отдельные затраты за 2007, 2008 и 2009 годы.

Рисунок 3 – Структура расходов салона красоты за 2007г.

Рисунок 4 – Структура расходов салона красоты за 2008г.

Рисунок 5 – Структура расходов салона красоты за 2009г.

В таблице 2 приведены данные о доходах салона красоты ООО «Домашний очаг» за период 2005 - 2007 гг.

За анализируемый период наблюдается абсолютный рост доходов в денежном выражении, но при условии более значительного роста расходов. Такое соотношение роста доходов и расходов не позволяет иметь постоянный уровень рентабельности автосервиса и приводит к ежегодному уменьшению рентабельности.

Таблица 2- Наименование показателей по содержанию ООО «Домашний очаг»

Более детально рассмотрим результаты (доходы и расходы) деятельности организации за 2009 год представленные в таблице 3.

Таблица 3- Финансово-экономические показатели салона красоты ООО «Домашний очаг» за 2009 г.

Наименование показателей	Единицы измерения	Показатель
Годовой объем реализации услуг	Тыс.руб.	10490,45
Годовой объем реализации услуг без НДС	Тыс.руб.	8742,04
Численность персонала	Человек	8
ФЗП всего персонала годовой	Тыс.руб.	960
Сумма всех затрат	Тыс.руб.	4238
Годовая чистая прибыль	Тыс.руб.	3298,06
Продолжение таблицы 3
Выработка на одного работающего среднегодовая	Тыс.руб.	1311,3
Заработная плата среднегодовая на 1 работника	Тыс.руб.	120
Удельный вес заработной платы в объеме реализации	%	9,15
Затраты на рубль реализации	Рубли	0,4

Реализация без НДС:

r=Vг/120*100, (1)

где Vг - реализация без учета НДС, тыс. руб.;

г = 10490,45/120* 100 = 8742,04 тыс.руб.

где В - выработка на 1 работающего средне годовая, руб.

n– численность персонала, чел.

В = 10490,45/8 = 1311,3 тыс.руб.

ЗПг –заработная плата среднегодовая на одного работника, руб.:

ЗПг = ФЗП/n, (3)

где ФЗП – Фонд заработной платы, тыс.руб.

ЗПг = 960/8 = 120 тыс.руб.

ЗПм –заработная плата среднемесячная на одного работника, руб.:

ЗПм = ЗПг/12, (4)

где ЗПг - заработная плата среднегодовая на одного работника, руб.

ЗПм =120/12 =10тыс.руб.

Уз/п –удельный вес заработной платы в объеме реализации, %:

Уз/п = ФЗП*100/Vг, (5)

Уз/п = 960/10490,45*100 =9,15%.

З –затраты на рубль реализации:

З = Р/Vг, (6)

З = 4238/10490,45 = 0,4 руб.

Рассчитанные технико-экономические показатели салона красоты ООО «Домашний очаг»помогли иметь более точную картину влияния рабочего персонала на годовой объем оказания (реализации) услуг.

2.3 Анализ конкурентной среды предприятия

Основными конкурентами салона красоты ООО «Домашний очаг» являются фирмы, расположенные недалеко от нас. Клиенты могут выбирать из нескольких, расположенных недалеко друг от друга фирм. Расположение салонов красоты указаны в таблице 4.

Таблица 4 – Основные конкуренты

Как видно из приведенной выше таблицы рынок парикмахерских услуг в Новосибирске достаточно развит. Анализируя конкурентов ООО «Домашний очаг», произведем мониторинг цен на представляемые услуги. Данные приведены в Таблице 5.

Таблица 5 – Анализ конкурентов-автосервисов по ценам на предоставляемые виды услуг

Из таблицы видно, что цены услуг салона красоты ООО «Домашний очаг» среднего уровня цен по городу. Конкуренцию в настоящий момент могут составить фирмы, оказывающие более полный комплекс услуг, чем ООО «Домашний очаг».

3 РАЗРАБОТКА БИЗНЕС – ПЛАНА РАЗВИТИЯ ООО «ДОМАШНИЙ ОЧАГ»

3.1 Разработка маркетинг-плана проекта

Важный этап маркетингового плана - стратегия ценообразования в первую очередь зависит от рыночных целей, которые ООО «Домашний очаг» ставит перед собой в рассматриваемом периоде.

Общая цель развития компании - максимизация прибыли, делается акцент на ценности своих продуктовых серий. В зависимости от поставленной цели компания «Домашний очаг» выбирает ценовую стратегию «Снятие сливок». Условием применения данной стратегии является высокое качество продукции или ее эксклюзивность, что дает возможность запросить максимальную цену и получить максимальную прибыль.

Для достижения целей ООО «Домашний очаг» в 2009-2010 гг. – выбирается два подхода к продвижению услуг. Салон красоты планируется продвигать широко-используемыми методами и каналами (реклама в региональных газетах, на региональных телеканалах).

Далее рассматриваются основные этапы медиапланирования на вторую половину 2010 год для салона красоты. На 2011 год медиа-план не составляется т.к. по результатам 2009 года – будет оценена эффективность подхода и проведены коррективы.

На выбор СМИ (газет) повлияло:

Целевая аудитория газеты;

Популярность;

Размер аудитории издания;

Тематическая направленность издания и соответствие рекламного объявления тематике издания;

Для систематизации мероприятий по продвижению товарного знака составляется медиа-план таблица 6.

Таблица 6 – Медиа-план ООО «Домашний очаг»

Выбор остановился на журнале «Дорогая покупка» (цветность страниц, высококомпетентная информационная база статей газеты, распространение по всем основным городам России); «Shop&Go» (высококомпетентная информационная база статей журнала, распространение по всем основным городам России).

3.2 Прогнозирование и оценка возможных рисков

Создание нового комплекса, как и начало любого делового предприятия, влечет за собой определенный риск, который связан с неопределенностью будущего. При составлении бизнес-плана неизбежно использование прогнозных оценок, которые касаются объема продаж, степени заинтересованности потребителей в ваших продуктах и услугах, будущей доли рынка, а, говоря о более весомых вещах, делаются определенные предположения о развитии отрасли и даже страны. Все основания для прогнозных оценок должны быть четко обозначены в бизнес-плане. При этом следует иметь в виду, что открытое и честное обсуждение этого вопроса в бизнес-плане, во-первых, характеризует составителя с хорошей стороны, как предпринимателя и, во-вторых, показывает, что он проявляет определенную заботу о тех средствах, которые собирается получить от своего партнера.

Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, которые угрожают его существованию. Для любого предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности, заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться фирма.

Рассмотрим возможные основные риски:

Риск истратить всю наличность до получения заказа на услугу;

Риск снижения цен из-за действий конкурентов;

Риск неплатежеспособности заказчиков услуги. Риск можно уменьшить путем того, что предоставление услуги будет выполняться после предоплаты или полной уплаты за выполняемую услугу;

Риск утери или повреждения оборудования;

Риск отсутствия клиентов. Его вероятность невелика, так как организация имеет удобный подъезд для транспорта, с доступными ценами на услуги предлагаемыми новым комплексом, удобный график работы. Но чтобы ее вероятность уменьшить, можно предложить клиентам скидки на предоставляемые услуги;

Социальные риски: недостаточный уровень заработной платы работников.

При анализе риска используем метод экспертных оценок. Реализация проекта связана со следующими основными рисками Si:

Подготовка проекта; строительная стадия;

Финансово-экономические риски;

Социальные риски;

Технические риски;

Экологические риски.

По степени значимости Рi все риски делятся на две группы: Р1 и Р2. Риски первой группы Р1 считаются приоритетными. В первую группу входят риски S1, S2, S3, S4. Во вторую S5, S6. Число рисков в первой группе: М1 = 4, а во второй М2 =2. По степени значимости рискам приданы веса Wi:

W2 = 0,2;

W3 = 0,15; W4 = 0,12;

Для оценки вероятности наступления событий, относящихся к каждому простому риску, были привлечены эксперты. Результаты их работы представлены в Таблице 10:

Таблица 7 - Оценка вероятности наступления событий

Определение веса групп с наименьшим приоритетом определяется по Формуле (14):

Wk= 2/к*(f+1), (8)

где f- соотношение весов первого и последнего приоритета.

f = 0,4/0,05 = 8

Wk = 2/2*(8 + 1) = 0,11

Определим вес первой группы. Для этого применим формулу (15):

Wi = (Wk * (k – 1)*+1 – 1) / (k – 1), (9)

Wi=0,11 * ((2-1)*8/1) = 0,88.

Определим веса простых рисков в данной приоритетной группе. Для этого используем Формулу (16):

Wi = W1/Mi, (10)

Для первой группы веса равны: W1 =0,88/4 = 0,22.

Для второй группы: W2 = 0,11 /2 = 0,055.

Внесем полученные результаты расчетов в Таблицу 8:

Таблица 8 – Результаты расчетов рисков в каждой группе

Виды рисков	Приоритеты	Веса в данной группе
S1	0,22
S2	0,22
S3	0,22
S4	P1	0,22
S5	0,055
S6	P6
ИТОГО:		1

Используя вероятные оценки рисков, полученные экспертами, можно дать балльные оценки наступления рисков по Формуле (11):

где R - бальная оценка по всем рискам.

R = 0,396 за 100 баллов.

Полученные результаты представим в Таблице 9:

Таблица 9 - Результаты расчетов бальной оценки по всем рискам

Проранжируем риски по наиболее существенным видам и представим результаты в Таблице 10:

Таблица 10 – Значение рисков в баллах

В результате проведенного анализа возможных рисков можно сделать следующий вывод, что наиболее существенные риски по степени их приоритетности таковы: финансово-экономические риски; риски связанные с подготовкой проекта; строительная стадия.

3.3 Оценка эффективности разработанного проекта

Были рассмотрены расходы по созданию и по текущему содержанию салона. Так же были рассчитаны примерные доходы на 2011 год. На основе этих расчетов можем приблизительно рассчитать прибыль, чистую прибыль и рентабельность ООО «Домашний очаг» с учетом расходов на совершенствование салона и доходов по нему.

Имея предполагаемые доходы и расходы на 2010 - 2011 года, можно рассчитать прибыль.

Прибыль, обобщающий показатель финансовых результатов хозяйственной деятельности, одна из основных экономических категорий; представляет собой излишки выручки от продажи товара над затратами на производство и реализацию.

П = Д – Р, (12)

где П – предполагаемая прибыль,

Д – предполагаемый доход,

Р – предполагаемые расходы.

При загруженности автомойки на 30% доход за 2009 г. составит 660960руб., расходы 217567руб.

П = 660960 – 217567 = 443393руб.

При загруженности автомойки на 10% доход за 2009 г. составит 220320руб., расходы 217567руб.

П = 220320 – 217567 = 2753руб.

При загруженности автомойки на 50% доход за 2009 г. составит 1101600руб., расходы 217567руб.

П = 1101600 – 217567 = 884033руб.

Н = П*0,35, (13)

где Н – налог на прибыль.

30%: Н = 443393*0,35 = 155187,6руб.

10%: Н = 2753*0,35 = 963,55руб.

50%: Н = 884033*0,35 = 309411,55руб.

Разница между прибылью и налогом на прибыль называется чистой прибылью:

ЧП = П – Н, (14)

где ЧП – чистая прибыль.

30%: ЧП = 443393 – 155187,6 = 288205,4 руб.

10%: ЧП = 2753 – 963,55 = 1789,45 руб.

50%: ЧП = 884033 – 309411,55 = 574621,45 руб.

Рисунок 6 – Доходы, расходы и чистая прибыль при 10%, 30%, 50% загруженности салона красоты

Ке = ЧП/Р, (15)

где Ке - рентабельность.

30%: Ке = 288205,4/217657 = 1,32

10%: Ке = 1789,45/217657 = 0,008

50%: Ке = 574621,45 /217657 = 2,64

Рентабельность показывает, сколько предприятие имеет прибыли или само финансируемого дохода с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Бизнес-планирование - относительно новое явление в экономике России, несмотря на то, что многие понятия рыночной экономики уже вошли в деловую жизнь и практику наших предприятий (организаций).

Бизнес-план основной документ, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или расширения действующего производства (услуги).

Цель разработки бизнес-плана спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Задачами бизнес-плана являются следующие: сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия; определить конкретные направления деятельности предприятия, оценить производственные и непроизводственные издержки; определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, стимулированию продаж, ценообразованию и т.д. Бизнес-план состоит из следующих разделов: введение; описание предприятия (организации); описание продукции (работы, услуги); анализ рынка; конкуренция; маркетинговый план; план производства; финансовый план; приложения.

1 Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление. [Текст] / Д.А. Аакер. – СПб.: Питер, 2002. - 281 с.

2 Акуленок, Д.Н., Буров, В.П., Новиков, О.К. Бизнес-план фирмы. [Текст] / Д.Н. Акуленок. - М.: Гном-Пресс, 1998. - 358 с.

3 Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. [Текст] / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 579 с.

4 Большаков. АС. Менеджмент. [Текст] / АС. Большаков. – СПб.: ПИТЕР, 2000. - 483 с.

5 Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента. [Текст] / К. Боумэн. – М.: ЮНИТИ, 1997. - 446 с.

6 Бринк, И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. [Текст] / И.Ю. Бринк. - Ростов - на - Дону: Феникс, 2002. - 263 с.

7 Булатов, А.С. Экономика. [Текст] / А.С. Булатов. – М.: «БЕК», 1999. -816 с.

8 Буров, В.П. Бизнес-план инновационного проекта. Методика составления. [Текст] / В.П. Буров, В.В. Галь, А.П.Казаков.– М.: ЦИПККАП, 1997. - 106 с.

9 Веснин, В.Р. Менеджмент. [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: ПРОСПЕКТ, 2005. - 504 с.

10 Виханский, О.С. Менеджмент. [Текст] / О.С. Виханский. – М.: ВЫСШАЯ ШКОЛА, 2000. - 224 с.

11 Виханский, О.С. Стратегическое управление. [Текст] / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 1998. - 298 с.

12 Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление. [Текст] / А.Л. Гапоненко. -М.: Омега, 2004.-513 с.

13 Забелин, П.В. Основы стратегического управления. [Текст] / П.В Забелин. - М.: Маркетинг, 1998. - 428 с.

14 Ильенкова, С.Д. Производственный менеджмент. [Текст] / С.Д. Ильенкова. М.: ЮНИТИ, 2000. - 583 с.

15 Ильин, А.И. Планирование на предприятии. [Текст] / А.И. Ильин. – М.: Новое издание, 2003. - 366 с.

16 Карлик, А.Е. Экономика предприятия. [Текст] / А.Е. Карлик. - М.: наука, 2002. - 432 с.

17 Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент. [Текст] / Н.Ю. Круглова. -М.:РДЛ, 2003.-491 с.

18 Любанова, Т.П. Бизнес-план, учебно-практическое пособие. [Текст] / Т.П. Любанова. - М.: «ПРИОР», 2001. - 96 с.

19 Маниловский, Р.Г. Бизнес-план. Методические материалы. [Текст] / Р.Г. Маниловский. - М.: Финансы истатистика, 1997. - 160 с.

20 Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. [Текст] / В.Д. Маркова. -М.: ИНФРА – М, 2004. - 287 с.

21 Мучин, П.В. Охрана труда. [Текст] / П.В Мучин. - Новосибирск, 2003. - 120 с.

22 Парахина, В.Н. Основы теории управления. [Текст] / В.Н. Парахина. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 524 с.

19 Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент. [Текст] / В.Н. Парахина. - М.: КНОРУС, 2006. - 496 с.

20 Поляк, Г.Б. Финансовый менеджмент. [Текст] /Г.Б. Поляк. М.: ЮНИТИ, 1997. - 518 с.

21 Попов, С.А. Стратегический менеджмент. [Текст] / С.А. Попов. М: Дело, 2003. - 373 с.

22 Пригожий, А.И. Методы развития организаций. [Текст] / А.И. Пригожий. - М: МЦФЭР, 2003. - 539 с.

23 Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. [Текст] / Г.В. Савицкая. - Минск: Гардарики 2000. - 688 с.

В условия рыночной экономики решение практических вопросов строительства нового предприятия, расширения, реконструкции действующего производства определяются долгосрочным бизнес-планом, учитывающим зависимость от рыночного спроса на продукцию.

Методика экономического обоснования выбора направлений удовлетворения потребностей в продукции базируется на данных маркетинговых исследований о перспективах увеличения рыночного спроса на продукцию и базовых данных предприятия (табл. 6.5).

Экономическое обоснование выбора направлений удовлетворения рыночной потребности в продукции завершается составлением бизнес-плана предприятия, в том числе по таким экономическим разделам, как:

• – производство продукции и ресурсы предприятия;
• – издержки производства;
• – финансы;
• – экономическая эффективность.

Разработка бизнес-плана ведется по разделам:

Раздел I. Производственная мощность, продукция (товар), рыночный спрос, обеспечение рыночного спроса.

Раздел II. Ресурсы производства.

Раздел III. Издержки производства (смета затрат).

Раздел IV. Проектируемая цена и рентабельность продукции.

Раздел V. Экономическая эффективность.

Рассмотрим разработку бизнес-плана, используя данные табл. 6.4.

Таблица 6.4

Исходные данные для расчета разделов бизнес-плана развития предприятия

	Наименование показателей	Показатели
	Производственная программа в базовом периоде, шт.
	Коэффициент использования производственной мощности в базовом периоде
	Повышение рыночного спроса на продукцию в перспективе, %	(в 2 раза)
	Коэффициент внутрисменного использования оборудования в базовом периоде
	Коэффициент экономического износа основных фондов
	Трудоемкость изделия в нормо-часах в базовом периоде
	Материалоемкость единицы продукции, руб.
	Фондоемкость продукции в базовом периоде, руб.
	Часовая тарифная ставка основного рабочего, руб.
	Часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего, руб.
	Годовой полезный фонд времени одного рабочего, час
	Коэффициент выполнения норм времени
	Рост заработной платы рабочих в перспективе, %
	Рентабельность продукции в базовом периоде, %
	Рентабельность продукции в перспективе, %
	Налог на прибыль, %

Раздел I . "Производственная мощность, продукция (товар), рыночный спрос, обеспечение рыночного спроса".

В этом раздела разрабатывается "Баланс производственной мощности (ПМ) предприятия" с учетом объема производства продукции и увеличения его через 5 лет.

Выявляется дефицит ПМ, который устраняется в первую очередь за счет использования внутрипроизводственных резервов и повышения коэффициента использования ПМ до допустимого предела – 85% (15% – резерв ПМ). В расчетах оставшийся дефицит ПМ устраняется за счет технического перевооружения предприятия.

Продукция в базовом периоде для рассматриваемого случая составляет 3600 ед. Коэффициент использования ПМ – 0,6, следовательно, с учетом этого коэффициента

Рыночный спрос на продукцию через 5 лет удвоится и составит 7200 ед., из них:

• – по заключенным договорам (75%) – 5400 ед.;
• – по данным маркетинговых исследований (25%) – 1800 ед.

Производственная мощность в перспективе при ее использовании до 85% составит:

Дефицит ПМ в перспективе: 8470 – 6000 = 2470 ед.

Устранение дефицита мощности может осуществляться за счет использования внутрипроизводственных резервов путем доведения коэффициента использования действующей ПМ до 0,85 (вместо 0,6):

6000 (0,85 – 0,6) = 1500 ед.

Неустраненный дефицит в 970 ед. продукции может быть достигнут за счет технического перевооружения (замены и модернизации действующей устаревшей техники).

По результатам расчетов составляется баланс производственной мощности предприятия (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Баланс производственной мощности предприятия

Показатель в базовом периоде с учетом потребности в продукции в перспективе	Количество,	Показатель в перспективе (через 5 лет)	Количество,
Производство и реализация продукции, в том числе:		Спрос на продукцию, в том числе:
		спрос по заключенным договорам
при действующей ПМ
увеличение спроса в перспективе		по данным маркетинговых исследований
Действующая ПМ		Требуемая ПМ
Увеличение ПМ за счет:
внутрипроизводственных резервов
техперевооружения

Раздел II. "Ресурсы производства".

К ресурсам производства относятся такие элементы, как: материальные ресурсы, основные производственные фонды и трудовые ресурсы.

В базовом периоде структура основных фондов (ОПФ) включает: здания и сооружения – 40%, оборудование – 50%, транспортные средства – 10%.

Величина ОПФ в перспективе определяется с учетом восстановительной стоимости фондов в базовом периоде с учетом износа и увеличения объема выпуска продукции.

Так, здания и сооружения увеличиваются в перспективе на 10%, стоимость оборудования и транспортных средств удваивается пропорционально росту объема выпуска продукции. Коэффициент увеличения восстановительной стоимости оборудования и транспортных средств при техперевооружении равен 0,95.

В состав уставного фонда кроме основных фондов входят также оборотные средства (ОС), в которых средства обращения (СО) составляют 25% стоимости оборотных фондов (ОбФ).

Включают ОбФ текущий запас материалов (ТЗ), страховой запас (СЗ), запас незавершенного производства (НЗП) и запас готовой продукции (ГП).

Величина ТЗ зависит от материалоемкости продукции, среднедневного расхода материалов и периодичности поставок (10 дней), СЗ составляет 50% от ТЗ. Объем НЗП равен 0,67.

Запас готовой продукции определяется как произведение полной себестоимости продукции на среднедневной выпуск и времени подготовки продукции к отправке потребителям, равного 7 дням.

В перспективе ОбФ удваиваются пропорционально росту объема производства. При этом учитывается сокращение запасов на складе на 10%.

Одним из факторов производства является труд. В численность персонала входят численность основных и вспомогательных рабочих, а также служащих. Численность рабочих в базовом периоде определяется как произведение объема продукции на ее трудоемкость, деленное на годовой фонд рабочего времени и на коэффициент выполнения норм.

Численность вспомогательных рабочих составляет 70% от числа основных рабочих, численность служащих – 15% от числа основных и вспомогательных рабочих.

Рассчитаем потребность предприятия в необходимых ресурсах.

Основные производственные фонды (ОПФ):

в базовом периоде – 13,66 3600 = 49 176 тыс. руб., в том числе

• – здания и сооружения (40%) – 19 670 тыс. руб.
• – оборудование (50%) – 24 588 тыс. руб.
• – транспортные средства (10%) – 4918 тыс. руб.;

в перспективе – 76 764 тыс. руб., в том числе

• – здания и сооружения – 19 670 1,1 = 21 637 тыс. руб.
• – оборудование – 24 588 2 0,95 = 46 717 тыс. руб.
• – транспортные средства – 4918 2 0,9 0,95 = 8410 тыс. руб. (коэффициент 0,9 учитывает рост грузоподъемности транспортных средств в перспективе).

Оборотные средства (ОбСр): в базовом периоде – 24 866 тыс. руб., в том числе

– текущий запас материальных ресурсов (ТЗ)

• – страховой запас (СЗ): 1221 0,5 = 610 тыс. руб.;
• – запас незавершенного производства (НЗП)

– запас готовой продукции (ГП):

Итого ОбФ = 1221 + 611 + 13290 + 4771 = 19 893 тыс. руб. Средства обращения (СО) составляют:

Итого ОбСр равны: 19893 + 4973 = 24 866 тыс. руб. Оборотные средства в перспективе составляют 44 758 тыс. руб., в том числе

Итого ОбСр в перспективе составляют

Численность персонала. В базовом периоде и в перспективе общая численность персонала составит 999 и 1547 чел., в том числе

численность основных производственных рабочих:

численность вспомогательных рабочих:

• – в базовом периоде 511 0,7 = 358 чел.;
• – в перспективе 818 0,7 = 573 чел. численность служащих :
• – в базовом периоде (511 + 358) – 0,15 = 130 чел.;
• – в перспективе 130 1,2 = 156 чел.

Раздел III. Издержки производства (смета затрат на производство).

Смета затрат на производство продукции состоит из нескольких позиций.

Сырье и основные материалы. Затраты определяются исходя из материалоемкости продукции в базовом периоде, а в перспективе учитывается еще и снижение расхода материалов.

Вспомогательные материалы. Они составляют несколько процентов от стоимости основных материалов.

Топливо и энергия. Включает стоимость технологического топлива и энергии, используемых для отопления и на бытовые нужды. В перспективе предусматривается уменьшение потребления технологического и отопительного топлива и энергии.

Оплата труда. В оплату труда включаются:

• – основная заработная плата основных рабочих. В базовом периоде она определяется с учетом часовой тарифной ставки, трудоемкости изделия и коэффициента выполнения норм;
• – основная заработная плата вспомогательных рабочих. Она зависит от часовой тарифной ставки и полезного годового фонда времени рабочего. В перспективе предусматривается повышение заработной платы производственных рабочих;
• – заработная плата служащих. Она формируется на основе штатного расписания и должностного оклада. В перспективе предусматривается повышение заработной платы;
• – дополнительная заработная плата основных и вспомогательных рабочих.

Отчисления на социальные нужды. Они составляют 34% от общего фонда оплаты груда.

Амортизация. Общая сумма амортизации ОПФ, реализуемая в себестоимости продукции, зависит от норм амортизационных отчислений.

Прочие расходы. Включают расходы на реализацию продукции, рекламу, некоторые виды налогов, реализуемых в составе себестоимости продукции. Поскольку большую часть этих расходов составляют условно-постоянные, то в перспективе они должны снижаться.

При мер расчета издержек производства (сметы затрат) приведен в табл. 6.6.

Таблица 6.6

Смета затрат на производство

Раздел IV. Проектируемая цена и рентабельность продукции.

В базовом периоде рентабельность продукции определяется несколькими факторами: конкурентоспособностью и рыночной ценой продукции, зависящей от спроса; потребностью предприятия в прибыли; уровнем технического развития и др.

Раздел V. Экономическая эффективность.

Для экономического обоснования эффективного варианта развития предприятия используется система основных и дополнительных показателей.

К основным показателям относятся:

• – капитальные вложения (инвестиции);
• – прибыль;
• – окупаемость капитальных вложений;
• – точка безубыточности;
• – запас финансовой прочности проекта.

Капитальные вложения (инвестиции ). Инвестиции в основные производственные фонды определяются как прирост ОПФ в перспективе по сравнению с базисным периодом. Учитываются также затраты на ликвидационную стоимость оборудования и транспортных средств в размере 10%.

Инвестиции в оборотные средства (в том числе в оборотные производственные фонды) определяются пропорционально увеличению объема выпуска продукции как разность ОС в перспективе и в базисном периоде.

Прибыль. Прибыль от реализации продукции в базисном и перспективном периодах рассчитывается как произведение объемов выпуска на разницу цены и себестоимости продукции.

Окупаемость капитальных вложений. Рассчитывается как отношение объема КВ на прирост прибыли.

Точка безубыточности. Рассчитывается для перспективного периода при 40% постоянных расходов в общей сумме затрат на производство продукции.

Запас финансовой прочности проекта. Определяется с учетом точки безубыточности.

К дополнительным показателям экономической эффективности проекта относятся:

• – рентабельность продукции и производственных фондов;
• – фондоотдача ОПФ;
• – производительность труда и средняя оплата труда.

Эти известные показатели рассчитываются по принятым методикам.

Все экономические показатели бизнес-плана сводятся в таблицу (табл. 6.7).

Бизнес-план включает только экономические разделы. В нем не приводятся резюме, характеристика товара, результаты маркетинговых исследований рынка, сведения о конкурентах, производственный план, поскольку выпускаемое изделие является конкурентоспособным и пользуется спросом. Характеристика предприятия дается в Разделе II бизнес-плана.

Бизнес-план является базой для экономического обоснования эффективности проекта.

Таблица 6.7

Экономические показатели бизнес-плана развития предприятия

Наименование разделов и показателей	Ед. измер.	Количество
		в базовом периоде	в перспективе
Продукция
Ресурсы предприятия
Уставный капитал, в том числе
– основные производственные фонды (ОПФ):
первоначальная балансовая стоимость без учета износа
восстановительная стоимость с учетом износа, в том числе пассивная часть ОПФ активная часть ОПФ		49 176 19 670 29 506	76 764 21 637 55 127
– оборотные средства, в том числе
оборотные производственные фонды
средства обращения
Численность работающих, в том числе рабочих служащих
Производство
Производственная мощность
Использование мощности
Издержки производства
Смета затрат на производство
Себестоимость изделия
Цена реализации
Валовая прибыль от реализации
Налог на прибыль (20%)
Чистая прибыль
Экономическая эффективность
Рентабельность изделия
Фондоотдача ОПФ
Рентабельность ОПФ
Производительность труда работающих,
в том числе рабочих
Среднегодовая заработная плата работающих,
в том числе рабочих
Капитальные вложения
Прирост прибыли в перспективном периоде
Окупаемость капитальных вложений
Точка безубыточности
Запас финансовой прочности
Срок банковского долгосрочного кредита
Процент банковского кредита

При экономическом обосновании выбора направлений обеспечения потребности рынка в продукции дается всесторонний сравнительный анализ данных бизнес-плана за пятилетний период. Сравниваются темпы увеличения выпуска и реализации продукции, фондоотдачи, рентабельности, производительности труда и средней заработной платы, окупаемости КВ и срока возврата банковского кредита и др.

Основным критерием экономической эффективности по рассматриваемой методике является возврат вложенных средств в сроки, определяемые возвратом долгосрочного банковского кредита.

Если анализ проекта дает отрицательные результаты, то разрабатываются рекомендации по повышению эффективности производства.

Из рассмотренного выше примера бизнес-плана развития предприятия видно, что в перспективе увеличение выпуска и реализации продукции в 2 раза за счет использования внутрипроизводственных резервов и технического перевооружения предприятия является экономически оправданным. Капитальные вложения окупаются в пределах срока банковского долгосрочного кредита. Точка безубыточности проекта намного меньше объема реализации продукции, хотя запас финансовой прочности относительно невелик из-за незначительного повышения рентабельности изделия.

Другие показатели эффективности также положительны, что подтверждается их сравнительным анализом. Поэтому себестоимость продукции в перспективе значительно снизится, что позволит уменьшить ее рыночную цену, а следовательно, повысить конкурентоспособность. Темпы роста производительности труда выше темпов роста среднегодовой заработной платы.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для украинских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план – это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

Данная контрольная работа имеет целью систематизировать знания, полученные в процессе изучения дисциплины “Планирование деятельности предприятий” и дополнить их тематической литературой по стратегическому планированию, менеджменту и маркетингу. Она содержит в себе основы стратегического планирования, поэтапно раскрытые в меру, позволенную литературой.

В первой части контрольной работы рассматривается сущность стратегического планирования – что представляет собой стратегическое планирование, а также требования, которые необходимо выполнять при разработке стратегического плана предприятия, организации. В первой части работы рассматриваются также функции стратегического планирования.

Вторая часть работы целиком посвящена особенностям стратегического планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия на микроэкономическом уровне. Уделено должное внимание задачам стратегического планирования в условиях рыночной конкуренции. Даны теоретические аспекты этапов разработки стратегического плана, структурной схемы планирования и особенностей стратегического планирования на предприятии в условиях рыночной экономики.

Таким образом, настоящая контрольная работа в целом охватывает все основные области стратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации по стратегическому планированию на практике.

1. Сущность и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала” .

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: 1.) Выбор миссии – формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) .

2.) Разработка обеспечивающих планов – политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

2. Методика составления, структура и содержание стратегического плана

2.1 Этапы составления стратегического плана

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.” Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска” . В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа: а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия (см. Приложение) :

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда, б) внутренние возможности.

1. Определение политики предприятия (целеполагание) .

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга, б) финансовая стратегия, в) стратегия НИОКР г) стратегия производства, д) социальная стратегия, е) стратегия организационных изменений, ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы) .
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое) .

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

2.2 Цели организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

• выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
• выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (см. табл.) , которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Таблица: Ценностные ориентации

		Типы предпочтительных целей
Теоретические	Истина. Знание. Рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность. Полезность.	Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.
Политические	Власть. Признание.	Общий объём капитала, продаж, количество работников.
Социальные	Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.	Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
Эстетические	Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.	Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.
Религиозные	Согласие с вселенной.	Этика. Моральные проблемы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

• Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы) .
• Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат) .
• Достижение цели (служит повышению эффективности организации) ; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
• Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей) .

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

2.3 Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий) . Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего” , разрушающего организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей) .
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

2.4 Исследование внутренних факторов фирмы

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство) , человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий) ;
• прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль) , анализ финансового состояния может принести пользу фирме;
• выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

• Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?
• Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?
• Какое оборудование на фирме?
• Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
• Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?
• Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?
• Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

2.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы) ; знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет” , который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

• перестройка управления;
• финансовая перестройка;
• перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегическое планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

Стратегическое планирование - это то звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю цепь предприятий Украины, включая средние и малые предприятия. Главное - использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой, ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что предприятия не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к предприятиям все более серьезные требования. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

Настоящая контрольная работа в целом охватывает все основные области стратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации по стратегическому планированию на практике.

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

SWOT-анализ;

построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

общие стратегии компании;

стратегии подразделений;

ключевые области реализации стратегий;

целевой показатель для каждой из стратегий;

владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.